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外包重资产，把固定成本变为变动成本，就成了很多企业的诉求。固定成本变为变动成本不一定能降低总成本，但可提高灵活度。比如有个汽车制造商，先前分析发现，如果外包冲压件，不会有显著的成本节支，但外包后，固定的生产成本转化成变动成本，使企业的盈亏平衡点更低，增加了企业在经济危机中的韧性，帮助企业更好地度过经济低谷。相对采购方，外包供应商的规模一般更小，规模效益的临界点也更低。也就是说，同样的业务量，在外包供应商那里更有可能超出盈亏平衡点。再加上服务多家客户带来的需求聚合效应，能让供应商更有效地应对业务量的变动。这都是外包战略背后的经济学原理。

外包的不能是企业的核心竞争力。核心竞争力，从字面上看，就是能给企业带来持久的差异化优势、竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形：聚焦核心竞争力，势必外包非核心、不擅长的业务，两者结合，成对运作，极大丰富了供应链管理，对于提高投资回报率，降低重资产的风险有着深远意义。

产品的结构有两种（集成式和模块式），对应的供应链组织形式也有两种（集成式和模块式）。垂直整合是集成式，外包是模块式。外包会改变垂直整合的供应链结构，但往往要以产品结构的模块化为前提（注意，并不是产品非得模块化才行，后面还会细讲）。这从根本上决定了外包不仅事关供应链职能，而且经常要求设计部门深度介入，在产品的设计上给予支持。

对于模块化的定义，美国学者尤里奇有篇被广为阅读的文章值得参考。他说，每个产品都有一系列功能，这些功能可以是狭义的，比如衣服要能保暖，也可以是广义的，比如颜色得当的衣服更令人赏心悦目。如果每个功能和部件是简单的一对一关系，产品就是模块式

的；如果是复杂的一对多或者多对一关系，产品就是集成式

对于丰田在这些领域的不如人意，美国学者舍恩伯格博士进行了解释——因为没有经过严格论证，这些只是他的“假说”，这里简单总结如下。其一，丰田的全球扩张，使管理资源和熟练员工摊得过薄，整体运作的精益水平无法与以前相比（这是高速增长的企业面临的共性问题）。再加上作为丰田的看家本领，丰田生产体系精密而复杂，即便在丰田内部，也很难有效复制；员工即便接受了系统的培训，时间一长，人员变动一多，很多细节做法就会走样。丰田也意识到了绩效不理想，在2002年前后，开始自上而下地推动“丰田生产体系”，却发现这一体系所覆盖的大部分设备太大、太笨、太慢。作为应对方案，丰田不得不开发新的低成本工厂，把生产线的长度减半，让零部件的数量也减半，这些都让丰田看上去更像个精益新手。

其二，丰田的全球扩张，让整个供应链通路的库存大增。传统的丰田地处早稻田一带，与供应商就近构成“丰田城”，由于地理距离很近，沟通方便，因此整体库存也低。当丰田在北美建厂时，由于北美地域广阔，因此丰田与供应商的距离增加了，周转库存也会增加；地域分散也增加了沟通难度，信息不对称带来了不确定性，供应链的自然应对就是建库存（这也是为什么要“用信息换库存”）。相对而言，本田的全球扩张更早，在管理全球供应链上的经验更多，部分反映在其库存周转率长期持平甚至改善上（但还是显著低于福特）。

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