卓越基因 从 到 基业长青作者吉姆柯林斯著 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

\\\"本书的初版创作于1992年，吉姆·柯林斯和他的导师比尔·拉齐尔在书中探讨了如何帮助企业实现从初创到 。升级出版的《 基因》不仅再次呈现了初版作品中的真知灼见， 加入了作者数十年来积累的新认识，这些认识来自他关于企业如何实现从 到 长达30年的研究。

你将解锁柯林斯的“从 到 的路径图”（The Map）。它将柯林斯30年研究所得的关键概念融为一体，形成了一个总体框架，它将为企业从初创到 提供全面的行动框架，包括7大维度、4大阶段、12项原则。本书将帮助企业绘制 路径图， 企业在初创阶段就打造组织的 基因。

\\\" 序一 ，是 的大敌曾鸣

序二 不要把成功的必要条件，当成充分条件

序言 本书的源起

章我和我的导师比尔

比尔是谁

永远不要扼杀慷慨的冲动

关键时刻放手一搏

信任赌注

交易与关系

从价值观开始，永远珍视价值观

享受人生纯粹的价值

第二章人才优于愿景

指标

“培养”还是“替换”

选择成为 的

发现和利用“人运”

打造“人依靠人”的文化

第三章领导职能与领导风格

乘数效应

多元的领导风格

有效领导：职能与风格

究竟什么是“领导力”

领导风格7要素

在奉献中

决策的正确性与时机

赋能不等于与员工失去链接

第四章愿景

愿景的力量

愿景的益处

愿景的框架

无处不在的胆大包天的目标（BHAG）

警惕“大功告成”综合征

愿景要素整合

如何整合愿景要素

第五章运气偏爱坚持

考德威尔的坚持

乔布斯的幸运

运气事件与

运气的悖论

第六章从 到 的路径图

阶段 1：训练有素的人

阶段 2：训练有素的思想

阶段 3：训练有素的行为

阶段 4：基业长青

的标准

的下一步

第七章战略

战略概览

战略的精义

愿景、战略与战术

中小型企业普遍存在的四大关键战略问题

第八章创新

企业创新要素一：博采众长

企业创新要素二：“成为”客户

企业创新要素三：试验与犯错

企业创新要素四：富有创造力的人才

企业创新要素五：自主权与去中心化

企业创新要素六：激励机制

激发创造力的八种管理技巧

创新的复制与规模化

第九章战术

截止日期与训练有素

从愿景和战略到战术执行

SMaC 方法

预期管理

战术层面的胆大包天的目标

技术及信息系统

信任

严格的标准

终负责的个人

致谢一

致谢二

初版序言

吉姆·柯林斯（Jim Collins），早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜出版集团、麦肯锡公司等世界知名公司任 经理和首席执行官。他所著的《基业长青》《从 到 》《选择 》《再造 》《飞轮效应》是 的经典商业著作，盘踞 畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》《商业周刊》《 美国》等媒体广泛报道，引起巨大反响。代表作《从 到 》 《基业长青》入选《福布斯》20世纪20本 影响力商业畅销书 。

  比尔·拉齐尔（Bill Lazier），斯坦福大学商学院教授，吉姆·柯林斯的导师。于2004年去世。

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2007 年 10 月，我接到史蒂夫·乔布斯的电话，他和我讨论了创办苹果大学的想法。乔布斯想把苹果公司建成改变世界的伟大企业， 即使有 他离开了，这家公司也能延续超 的业绩和独树一帜的影响力。创办大学正是这个宏大战略的一部分。乔布斯希望苹果公司能摆脱令人沮丧的下滑期。许多辉煌一时的大企业都在创始人谢幕后迅速走上下坡路，沦为一家平庸的、对这个世界来说可有可无的大 公司。

    我们的谈话还没结束，我按捺不住好奇心，问了他一个问题：1997 年，他回归苹果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什么样的？要知道，当时几乎没人相信苹果能凭借一人之力存活下来， 不要说走向成功和 了。当时还没有 iPod（苹果播放器）、iPhone（苹果手机）、iPad（苹果平板电脑），也没有 iTunes（数字媒体播放应用程序）。即使这些改变世界的产品的构思已经初露端倪，真正的产品也要等到多年后才能问世（直到乔布斯重返公司近 10 年后，苹果才发布了 款 iPhone）。当时，微软的 Windows 系统在个人计算机标准之争中取得了决定性胜利。毫无疑问，苹果是有史以来 的初创企业之一，但是在 1997 年，这家公司已经走到了失败和消亡的边缘。因此，我问乔布斯：“为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么？是什么带来了希望？”电话那头的乔布斯也许是那个时代 的产品擘画者，我以为他会谈到面向对象的操作系统，或者 Mac 电脑不容小觑的巨大潜力， 或者其他一些“酷毙了的”产品创意。然而，这些都不是乔布斯给我的答案。

    乔布斯的答案是人。他发现公司里有很多“合适的人”，虽然他们暂时深藏不露，但是 终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的必定是这些人。因为他们依然对乔布斯初创苹果时提出的“改变世界”的愿景怀着滚烫的热情，他们和乔布斯一样，对创造精美 伦的产品满怀 澎湃的使命感。制造“头脑的自行车”（指计算机）、提高个人创造力依然令他们激动不已。听乔布斯的语气，他几乎把这些员工说成了散布于公司各处的 地武士，他们不露形迹，躲开帝国组织的雷达，随时准备在时机成熟时再度崛起。苹果公司的核心价值观就藏在这些人的心里——潜伏着、沉睡着，甚至萎缩着，但是未死。乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“合适的人”。

    人们总是乔布斯的 地反击与 iPod、iPhone 联系在一起，但这一切并不是因为他从未失去创造正确产品的动力，而是因为他领会了这样一个至关重要的道理：想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品， 的方法就是拥有合适的人，并为他们创造适宜的文化。乔布斯是一位富有远见的企业家，在苹果公司的初创时代，他的领导风格可以概括为“1 个天才加 1 000 个助手”。回归之后的乔布斯变得 坚定了，他要把苹果建成一家高瞻远瞩的企业，而且它要在没有乔布斯的情况下做到这一点。乔布斯回归后，苹果一跃成为美国 家市值超过 1 万亿美元的企业。这 1 万亿美元市值有多少产生于乔布斯（在他生命的 一年）离开公司之后？足足 6 000 多亿美元。

    在准备把《 创业》修订为本书时，我问自己：“我和比尔有没有在 初版本里遗漏至关重要的内容，需要在新版中另辟章节说明？”答案是肯定的。我们应该用独立的一章论述用人决策，而且应该把它放在全书的开篇作为 章。在过去的 25 年里，我们孜孜不倦地细致研究 企业的运作机制。反思这些研究，我发现“先人” 具有 一切原则的重要意义，不容有失。 要紧的是拥有合适的 人，这项工作的重要性超过了所有其他活动。在《从 到 》这本书里，我和我的研究团队提出了“先人后事”这项重要原则（先找到合适的人，然后确定车的行驶方向）。这全新的一章不会重复《从 到 》的内容，它会进一步扩展这一原则的思想。自《从 到 》出版以来，我积累了不少关于“先人后事”的经验和教训， 也会在本章一并分享给读者，尤其是那些与本书的读者相关的经验和教训。

    拥有合适的人远比拥有合适的商业创意 重要，因为任何一个创意 终都会过时。如果你的团队只会机械地执行你的某项创意或者策略，其他什么都不做，那么，当你的创意行不通时，当公司需要转向下一项、再下一项创意时，情况会怎样？反过来说也一样，假如你的 项创意获得了成功，接下来需要追求 、 的创意（例如苹果公司从个人计算机业务扩展到 iPod 和 iPhone），这时情况又会如何？如果你招聘的人才只适合单一战略，相当于从一开始你就埋下了失败的伏笔。即便你富有远见，就算你是下一个乔布斯，想要打造 的企业， 重要的能力也是做出 的用人决策。如果没有合适的人，那就不可能有 的企业， 不可能。

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交易与关系

比尔曾经对我说：“终其一生，一个人可以选择不停地交易，也可以选择不断地建立关系，交易也行能带来成功，但是只有关系才能带来美好的人生。”

我问比尔：“你怎么知道自己拥有非凡的关系？”

比尔想了想回答我：“如果有人问你们，谁在这段关系中获益良多，你和对方都回答‘是我’，那就是最好的关系。”

我不解地问：“你不觉得这种看法有些自私自利吗？”

比尔解释说：“并不，它说的是双方都为这段关系贡献良多，双方都感到自己变得更丰富、更充实了。……”

一个人必须不断地自我修正，就像一艘在星群的指引下在大海上航行的船——有时难免偏离航向，但价值观一直在头顶闪耀，让你回到正确的航向上来。

一旦触达临界点，需要做出关键位置上的换人决定，你就要做到坚决彻底，但不冷酷无情，请牢记这一点。坚决代表对自己诚实，正确地面对把某人移出关键位置的必要性。但是，决策时的果断并不代表实施时的冷酷无情。要做到坚决彻底，而不是冷酷无情，这离不开勇气与慈悲的结合。勇气体现在坦率和直言相告上，不要编造理由掩盖实际情况，也不能把这个艰巨的任务交给别人。如果没有勇气做出决断，通知当事人，承担起个人责任，你就没有资格做领导。慈悲主要体现在尊重和说话的语气上。想想自己在做出这一变动决定时的态度，问问自己，等到离开的人明年过生日时，你好不好意思打电话祝他生日快乐？

领导者无法把自己的方案强加给这个团队，只能在这个团队中寻求一个获得“广泛认同”的方案。领导者的能力主要体现在提出问题、进行观察、提供看法、促进决策的形成等方面。

共识并不等于全部同意！……实际上，取得共识并不需要每个人都认同最终决策，只需要取得广泛认同就够了。广泛认同当然是远远高于51%的大多数，但通常距离全部同意还有一段距离。……共识一旦达成，在决策过程中不认同这项决议的人就要选择同舟共济，否则只能选择离开。

上行下效是人民在面对权威任务时的正常反应。人们总是不可避免地模仿领导者。

每家企业都认为利润是必要的，……商学院教导我们，企业的天职——企业管理者的首要职责——是实现股东利益最大化。

要想成为一家卓越的企业，你就要抛弃商学院这一教条，“股东利益最大化”只是一种看待业务的理论方法，它并未得到多数优秀企业的现实支持。绝大多数卓越企业的建成是为了实现创始人的理想，表达她们的价值观，而这些理想和价值观并不总是体现为股东利益最大化。对他们来说，利润是一种战略层面的必需品，而不是终极目的。

……早在多年前，德鲁克就在他的经典著作《管理》中得出了相同的结论：

不能单纯地用利润来定义或者解读一家企业……实际上，利润最大化的概念毫无意义……对任何企业的首要考验都不是利润的最大化，而是获得足够的利润，以抵消经济活动中的种种风险。

对一些领导者来说，建设一家有愿景的企业（而不是依赖高瞻远瞩的领导者决定一切）是很难的，因为他们希望自己成为那位“高瞻远瞩的领导者”——英雄式的领袖任务，他们渴望大权独揽，乾坤独断。然而，真正具有长远眼光的管理者会把愿景视为企业的宝贵财产。他们会以事宜的方式强化这一愿景，让它在领导者不再插手公司日常运营事务之后仍然强劲有力，完好无缺。

真正的领导力只有在人们有选择不跟随的自由时才存在。

书籍介绍

本书的初版创作于1992年，吉姆·柯林斯和他的导师比尔·拉齐尔在书中探讨了如何帮助企业实现从初创到卓越。升级出版的《卓越基因》不仅再次呈现了初版作品中的真知灼见，更加入了作者数十年来积累的新认识，这些认识来自他关于企业如何实现从优秀到卓越长达30年的研究。

你将解锁柯林斯的“从优秀到卓越的路径图”（The Map）。它将柯林斯30年研究所得的关键概念融为一体，形成了一个总体框架，它将为企业从初创到卓越提供全面的行动框架，包括7大维度、4大阶段、12项原则。本书将帮助企业绘制卓越路径图，引领企业在初创阶段就打造组织的卓越基因。